Operational Excellence (OpX) is het ontwerpen, realiseren, en verbeteren (managen) van een excellente operationele organisatie die steeds weer in staat is efficiënt én effectief producten en diensten te maken en te leveren waar klanten om vragen. Precies doen wat is afgesproken is de basis van Operational Excellence: in één keer goed, niet mooier dan noodzakelijk, maar zeker niet minder.
Wat is OpX?
Precies doen wat is afgesproken is de basis van Operational Excellence: in één keer goed, niet mooier dan noodzakelijk, maar zeker niet minder. Operational Excellence is een aanpak voor het ontwerpen, realiseren, en verbeteren (managen) van een excellente operationele organisatie. In het geval van het voortbrengen van goederen gaat OpX over het ontwikkelen en managen van een excellent productiesysteem, inclusief de ondersteunende operationele organisatie (dat wil zeggen inclusief een slanke, doelmatige en doeltreffende ondersteunende organisatie met de juiste indirect-directe functies en secundaire processen om het primaire proces excellent te laten verlopen); voor dienstverleners gaat het om het realiseren en exploiteren van een excellent dienstverleningssysteem.
Waarde staat centraal bij OpX
Operational Excellence (OpX) gaat om het doelmatig én doeltreffend inrichten en managen van de operationele organisatie, die daardoor steeds weer in staat is de juiste klantwaarde tegen de laagste kosten te realiseren. In de moderne benadering van Operational Excellence staat waarde centraal, en niet de allerlaagste kosten. Hierbij gaat het om financiële waarde (het verschil tussen de opbrengsten en de kosten, ofwel de EBITDA), de klantwaarde én medewerkerswaarde. Alleen als er waarde wordt geleverd voor de klant en voor de medewerker kan er sprake zijn van een stevig operationeel fundament.
Doorlooptijdverkorting
Het streven naar een doeltreffende en doelmatige operationele bedrijfsvoering vertaalt zich dus in diverse (ogenschijnlijke) tegenstrijdigheden. Om een operationeel excellente organisatie te ontwikkelen, volstaat het louter nemen van efficiëntiemaatregelen niet meer. Organisaties die daar toch voor kiezen, zijn continu bezig met het blussen van operationele branden, waardoor ze geen tijd hebben voor een proactieve benadering van de omgeving.
Operational Excellence vereist een moderner perspectief, waarin tijd (snelheid) centraal staat en doorlooptijdverkorting de ultieme prestatie-indicator is. Lees hier waarom?
Operational Excellence nieuwe stijl
Tegenwoordig ‘werken’ modellen gebaseerd op het maken van trade-offs niet meer. Stop met de schijnbare tegenstelling tussen customer intimacy en operational excellence. Lees hier verder
“Good design is as little as possible. Less, but better, because it concentrates on the essential aspects. Back to purity, back to simplicity”
Jimmy Hendriks
D-P-PBOI raamwerk
Het raamwerk, ofwel de architectuur, om met Operational Excellence te starten is het D-PPBOI-model. Hierbij bepaalt het (strategische) doel van de operationele organisatie niet alleen hoe het product, de processen en de besturing moeten worden ingericht om van wereldklasse te zijn, maar ook hoe de organisatie en de informatievoorziening eruit moeten zien. Eén van de leidende principes van OpX is namelijk het integraal analyseren, optimaliseren en verbeteren van processen volgens dit D-PPBOI-model. Het gaat om het in samenhang ontwikkelen van het proces, de besturing, de organisatie en de informatievoorziening (PBOI) op basis van een helder doel en het juiste product en/of (interne) dienst. Lees meer…
Management van variabiliteit
Standaardisatie en uniformiteit zijn belangrijkeuitgangspunten van Operational Excellence. Echter, te veel standaardisatie ente veel regels leiden tot verstarring en bureaucratie. Soms is meer maatwerknodig. Waar variatie geen doel dient, is het verspilling. We spreken daarom ookwel van functionele en disfunctionele variatie. Functionele variatie, ofwelfunctionele verscheidenheid en diversiteit, moet zo goed mogelijk wordengeorganiseerd om effectief te zijn. Disfunctionele variatie voegt vanuit hetperspectief van het doel geen waarde toe, is dus verspilling en dient geëlimineerdte worden.
Drie buffers: capaciteit, doorlooptijd en voorraad
Om met variabiliteit om te kunnen gaan, is elk voortbrengingssysteem wetmatig gebufferd door een combinatie van voorraad, capaciteit (lees: lagere bezettingsgraad) en tijd (lees: langere doorlooptijd). Andersom kan gesteld worden dat de buffersvoorraad, capaciteit en (doorloop)tijd slechts bestaan om de variabiliteit in het voortbrengingssysteem op te vangen. Om in een voortbrengingssysteem met veel variabiliteit korte levertijden te realiseren terwijl er een hoge bezetting vereist is, moet het eindproduct wel op voorraad worden gehouden. Als men geen voorraad eindproducten wil of kan aanhouden en toch korte levertijden wil garanderen, moet de bezettingsgraad laag worden gehouden. Voorraad, capaciteit en doorlooptijd zijn communicerende vaten. Reductie van variabiliteit leidt tot een mogelijke reductie van deze buffers en dat leidt altijd tot prestatieverbetering. Met andere woorden, als men bij gelijkblijvende capaciteit de doorlooptijd wil minimaliseren of de voorraad wil verlagen, dan moet de variabiliteit in het voortbrengingssysteem gereduceerd worden. Als dat laatste niet mogelijk is, vertaalt zich dit in een hogere voorraad onderhanden werk, onderbenutting van de bedrijfsmiddelen (ongebruikte capaciteit) of een slechtere klantenservice (lange doorlooptijden, lange levertijden en/of te late leveringen). Dit geldt voor alle voortbrengingssystemen, voor dienstverleningssystemen (waar de voorraad onderhanden werk de klanten in het voortbrengingssysteem zijn) én productiesystemen (waar de voorraad onderhanden werk de onderdelen en halffabricaten in productie zijn).
Operational Excellence stelt complexiteitsreductie, variabiliteitsmanagement en het streven naar korte doorlooptijden centraal.
Prof.dr.ir. Marcel van Assen
Elimineren van disfunctionele variabiliteit
Er bestaat dus een soort wetmatigheid datvariabiliteit in elk voortbrengingssysteem per definitie is gebufferd door eencombinatie van voorraad, capaciteit en tijd (lees: langere doorlooptijd). Er iséén uitzondering op deze wet, want variabiliteit kan ook worden opgevangen metflexibiliteit. Met andere woorden. Flexibiliteit reduceert de hoeveelheid buffernodig om de variabiliteit in een voortbrengingssysteem op te vangen. Maarflexibiliteit is in het algemeen wel een dure methode om onnodige variabiliteitop te vangen. Voorbeelden van flexibiliteit zijn het inzetten van multi-skilledpersoneel en het inzetten van zogenaamde vliegende keepers (floaters) omcapaciteitspieken op te vangen.
Het gevolg hiervan voor OperationalExcellence is dat het management de (ongewenste) variabiliteit zo veel mogelijkdient te reduceren, en de (overige) variabiliteit die gewenst is op moet vangenmet flexibiliteit en/of het bewust kiezen en managen van de juiste buffersoortenen bufferhoeveelheden: (doorloop)tijd, capaciteit of voorraad. De operationeelexcellente organisatie heeft de juiste variatie tegen de laagste kostenopgevangen met de juiste buffersoorten, bufferhoeveelheden en/of flexibiliteit.
Organisaties zijn vaak niet excellent inhet elimineren en opvangen van verstoringen (variatie). Managers ontwikkelenvaak ad-hoc-oplossingen voor de operationele problemen: praktische oplossingen,om ervoor te zorgen dat de output gehaald wordt of de leverbetrouwbaarheidvoldoende is. Voorbeelden zijn het creëren van extra voorraad eindproducten omte anticiperen op verstoringen (spoedorders), overwerken, tijdelijk inhuren vanextra personeel of het inpassen van extra kwaliteitscontroles. De wareonderliggende oorzaak voor al deze maatregelen is onbeheerste variabiliteit.Managers bufferen dat op drie manieren. Met ‘tijd’ door bijvoorbeeld hetinbouwen van slack (meer speling) in de planning, met ‘capaciteit’ doorhet beschikbaar stellen van extra bedrijfsmiddelen (overwerken, tijdelijkpersoneel of het uitbesteden van processtappen) en met ‘voorraad’. Dit gaatgepaard met hoge kosten.
Oplossing: elimineer alle disfunctionele variabiliteit enorganiseer alle functionele en niet-elimineerbare variabiliteit zodanig dat de bufferkostenminimaal zijn.
Recente posts over OpX:
- Optimalisatie binnen de KLM via de D-P-PBOI
- OpX bij Hercuton
- Masterclass OpX voor AirFrance / KLM Outstations
Een operationele organisatie is excellent als:
1. de complexiteit en variatie in de klantvraag, in de producten en in de processen tot een minimum zijn gereduceerd,
2. de overgebleven variatie tegen de laagste kosten is gebufferd of met flexibiliteit kan worden opgevangen,
3. het besturingssysteem effectief maar zo slank mogelijk is,
4. er een slanke, doelmatige en doeltreffende (ondersteunende) organisatie is ingericht met een juiste toewijzing van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, en
5. er een infrastructuur en cultuur van continu verbeteren is ontwikkeld die het streven naar perfectie ondersteunen.
Operational Excellence in de dienstverlening
Best-practice-verbetermethoden zoals Lean en Six Sigma (die we in de volgende hoofdstukken bespreken) zijn vooral gericht op het reduceren van de variabiliteit. Deze verbetermethoden hebben hun oorsprong in de industrie en lijken niet vanzelfsprekend geschikt voor dienstverlenende omgevingen, vooral niet in de frontoffice waar de dienst wordt geproduceerd in interactie tussen klant en dienstverlener. Hierdoor ontstaan variabiliteitsbronnen die niet zomaar kunnen worden weggenomen. Die variatie moet worden opgevangen, geadapteerd en georganiseerd. Bovendien spelen emotionele en gedragsmatige aspecten (van servicemedewerkers en van klanten) een belangrijke rol bij het optimaliseren en professionaliseren van de operationele serviceorganisatie. Met andere woorden, OpX for Services is niet alleen complexer dan OpX in de industrie, het is meer noodzakelijk om toe te passen. Lees hier hoe en waarom
